中国集团化发展环境现状及未来发展趋势
随着中国经济改革的不断深入，现代企业制度建设显得有为重要。中国WTO的加入，国际竞争国内化和国内市场国际化的市场竞争环境下，市场竞争愈来愈激烈，市场收益率愈来愈低。知识经济、网络经济、范围经济的发展，使企业边界发生了变化，集团化的规模经济、战略协同效应、资源配置效应、科层管理的协调效应为市场竞争带来了竞争优势。
然而，中国集团化发展是在政府行政干预下，采取“拉郎配”的方式组建起来的，母子公司之间出现产权不清、治理结构不到位、管理体制/管理模式/管理制度不健全的现象，给集团公司带来“集而不团” 的先天性不足。具体表现为：
（1）在产权关系上，不清晰。集团公司根本不是按照市场化规则进行组建的，即不是按照集团发展战略、核心竞争力的聚合效应而组建，而是资产松散性的组合关系。
（2）在公司治理上，没有依据母子公司构成关系建立规范化、法制化公司治理结构，即按资本型或混合型母子公司构成关系，采取对子公司高层管理人员的委派制度，建立公司治理结构，真正达到对子公司资产的保值增值的目的，而子公司完全是原公司的翻版。
（3）在制度安排上，母子公司之间没有建立规范的决策、执行、监督机制框架下的制度安排，即不同管理层次上的激励机制和约束机制不规范、不健全。
（4）在管理体制上，母子公司职能定位不明确，没有按照资本型或混合型母子公司构成关系进行界定各自的责权利范围。要么过度集权，集团公司各成员子公司根本没有经营决策权，陷入了过去计划经济体制下的国有企业的经营管理模式，使很多子公司总经理怨言载道，并极力呼吁：子公司的独立经营决策权。要么过度分权，集团母公司根本没有对子公司进行有效的管理控制权，使各子公司纯粹放任自流，造成大量的资产流失和经济损失。
（5）在管理模式上，母子公司之间缺乏战略协同性、资源配置有效性、整体利益发展的驱动效应，使母公司与子公司之间、各子公司之间各自为政，没有达到集团整体发展效能。
（6）在管理制度上，没有形成或建立健全战略管理、资产管理、财务管理、人事管理、审计管理和信息管理系统，使集团公司内部交易成本非常高，甚至远远高于外部市场交易成本。
中国经济要改革、要发展，路在何方？这是很多人苦苦思索的问题！尤其中国WTO加入之后，企业经营者的危机意识更加强烈，集团公司发展似乎是企业规避市场竞争风险的一种发展途径，于是，很多企业经营者就匆匆茫茫组建集团公司或硬加入某个集团公司，这是否是企业发展的唯一路径？是否解决实际到问题？是否规避竞争风险或提高市场竞争力？是否创造更大的经济效益？从现在看来，中国集团化的效果并不理想。因为集团公司的组建，不是以产权关系为纽带、以产业/产品主体发展为目的而发展起来的，甚至是“乌合之众”的集合体，因而，根本没有达到企业集团化发展的目的。
综观世界各国企业集团或集团公司的发展史，我们看到：不同的国家在不同的发展时期、不同的经济发展背景、不同的经济发展环境和经济结构，其相应的发展路径是不同的。从20世纪60、70年代世界范围的无关多元化收购、兼并、重组浪潮，到20世纪未的相关专业化的收购、兼并、重组风暴，就证明了这个结论。在每个发展时期和不同发展过程中，有多少企业成功？又有多少企业败？成功者为世人留下宝贵的精神财富，失败者也给人们留下沉痛的教训。但总体来讲，成功的企业有其成功的理由，失败的企业有其失败的原因，其关键因素在于：企业是与所在国家的政治背景、文化特征、经济环境、法律体制等各方面的因素密切相关的。本文就是通过对美英外部监控型集团公司管理模式、日本内部监控型集团公司管理模式和韩国家族监控型集团公司管理模式的研究和析，以及中国企业集团公司成功案例分析，使企业经营者在集团公司管理方面，给予更多的思想启迪和发展的新视角。
总之，在世界范围内，企业集团或集团公司成功的模式有两个：以美国为代表的企业无关多元化集团化扩张，和以日本为代表的相关专业元化的成功发展。中国企业在过去20多年的改革发展中，无关多元化发展给大多数企业留下了更惨痛的教训，从目前中国企业的规模、经济实力、扩张能力甚至管理能力以及外部经济环境来看，相关专业化的集团化发展将成为企业发展的必然选择，这也是世界各国企业集团化发展的必然趋势（在理论界、企业界基本上达成了共识）。当然，也有很多企业是通过无关多元化扩张而成功的，但这要看企业的综合经济实力、资本整合和运营能力、掌握核心技术能力、营销能力甚至金融体系的支持力度。 对更多的企业而言，走专业集团化发展之路无不为最佳选择。
企业集团化发展在发展路径上有一个基本的选择原则，那么在集团公司的管理体制、管理模式上，有没有可遵循的“游戏规则”？我们看到众多企业参观、学习，甚至模拟“海尔”的发展模式，但我们必须看到，“海尔”的成功是否是偶然？成功的原因在哪里？值得众多企业可以学习的经典案例有哪些？我们不能盲目学习或效仿。我们北大纵横管理咨询公司出于对社会的责任感和为企业服务的历史使命，想从理论层面，探讨企业集团或集团公司发展的一般原则、发展路径、管理体制和职能定位，但重点研究母子公司的管理模式
然而，中国集团化发展是在政府行政干预下，采取“拉郎配”的方式组建起来的，母子公司之间出现产权不清、治理结构不到位、管理体制/管理模式/管理制度不健全的现象，给集团公司带来“集而不团” 的先天性不足。具体表现为：
（1）在产权关系上，不清晰。集团公司根本不是按照市场化规则进行组建的，即不是按照集团发展战略、核心竞争力的聚合效应而组建，而是资产松散性的组合关系。
（2）在公司治理上，没有依据母子公司构成关系建立规范化、法制化公司治理结构，即按资本型或混合型母子公司构成关系，采取对子公司高层管理人员的委派制度，建立公司治理结构，真正达到对子公司资产的保值增值的目的，而子公司完全是原公司的翻版。
（3）在制度安排上，母子公司之间没有建立规范的决策、执行、监督机制框架下的制度安排，即不同管理层次上的激励机制和约束机制不规范、不健全。
（4）在管理体制上，母子公司职能定位不明确，没有按照资本型或混合型母子公司构成关系进行界定各自的责权利范围。要么过度集权，集团公司各成员子公司根本没有经营决策权，陷入了过去计划经济体制下的国有企业的经营管理模式，使很多子公司总经理怨言载道，并极力呼吁：子公司的独立经营决策权。要么过度分权，集团母公司根本没有对子公司进行有效的管理控制权，使各子公司纯粹放任自流，造成大量的资产流失和经济损失。
（5）在管理模式上，母子公司之间缺乏战略协同性、资源配置有效性、整体利益发展的驱动效应，使母公司与子公司之间、各子公司之间各自为政，没有达到集团整体发展效能。
（6）在管理制度上，没有形成或建立健全战略管理、资产管理、财务管理、人事管理、审计管理和信息管理系统，使集团公司内部交易成本非常高，甚至远远高于外部市场交易成本。
中国经济要改革、要发展，路在何方？这是很多人苦苦思索的问题！尤其中国WTO加入之后，企业经营者的危机意识更加强烈，集团公司发展似乎是企业规避市场竞争风险的一种发展途径，于是，很多企业经营者就匆匆茫茫组建集团公司或硬加入某个集团公司，这是否是企业发展的唯一路径？是否解决实际到问题？是否规避竞争风险或提高市场竞争力？是否创造更大的经济效益？从现在看来，中国集团化的效果并不理想。因为集团公司的组建，不是以产权关系为纽带、以产业/产品主体发展为目的而发展起来的，甚至是“乌合之众”的集合体，因而，根本没有达到企业集团化发展的目的。
综观世界各国企业集团或集团公司的发展史，我们看到：不同的国家在不同的发展时期、不同的经济发展背景、不同的经济发展环境和经济结构，其相应的发展路径是不同的。从20世纪60、70年代世界范围的无关多元化收购、兼并、重组浪潮，到20世纪未的相关专业化的收购、兼并、重组风暴，就证明了这个结论。在每个发展时期和不同发展过程中，有多少企业成功？又有多少企业败？成功者为世人留下宝贵的精神财富，失败者也给人们留下沉痛的教训。但总体来讲，成功的企业有其成功的理由，失败的企业有其失败的原因，其关键因素在于：企业是与所在国家的政治背景、文化特征、经济环境、法律体制等各方面的因素密切相关的。本文就是通过对美英外部监控型集团公司管理模式、日本内部监控型集团公司管理模式和韩国家族监控型集团公司管理模式的研究和析，以及中国企业集团公司成功案例分析，使企业经营者在集团公司管理方面，给予更多的思想启迪和发展的新视角。
总之，在世界范围内，企业集团或集团公司成功的模式有两个：以美国为代表的企业无关多元化集团化扩张，和以日本为代表的相关专业元化的成功发展。中国企业在过去20多年的改革发展中，无关多元化发展给大多数企业留下了更惨痛的教训，从目前中国企业的规模、经济实力、扩张能力甚至管理能力以及外部经济环境来看，相关专业化的集团化发展将成为企业发展的必然选择，这也是世界各国企业集团化发展的必然趋势（在理论界、企业界基本上达成了共识）。当然，也有很多企业是通过无关多元化扩张而成功的，但这要看企业的综合经济实力、资本整合和运营能力、掌握核心技术能力、营销能力甚至金融体系的支持力度。 对更多的企业而言，走专业集团化发展之路无不为最佳选择。
企业集团化发展在发展路径上有一个基本的选择原则，那么在集团公司的管理体制、管理模式上，有没有可遵循的“游戏规则”？我们看到众多企业参观、学习，甚至模拟“海尔”的发展模式，但我们必须看到，“海尔”的成功是否是偶然？成功的原因在哪里？值得众多企业可以学习的经典案例有哪些？我们不能盲目学习或效仿。我们北大纵横管理咨询公司出于对社会的责任感和为企业服务的历史使命，想从理论层面，探讨企业集团或集团公司发展的一般原则、发展路径、管理体制和职能定位，但重点研究母子公司的管理模式
