从资源的角度看战略实施
文/xxx
战略是企业的最高行动纲领。一个符合企业情况、适应外部市场要求的战略将会对企业的发展起到非常大的促进作用。
要谈战略就必须谈到资源。因为企业资源，包括现在所拥有的资源和未来可能获取的资源，是企业经营的前提，而战略所要解决的就是如何通过对资源进行最优化的配置以适应外部竞争的要求，从而使企业得到比其它企业更快或质量更高的发展。
但是，战略方案并不是自然而然就会产生实际的效果。优秀的战略方案，还需要能够落地，能够不折不扣的实施下去。而战略的实施是一个复杂的系统工程，众多的因素都会对能否实施下去及实施的效果如何产生影响。这些因素必然包括外部的，也会包括内部的。抛开外部因素不谈，在影响战略实施的内部因素中，是否能够获取相应资源、是否能够对所拥有的资源进行良好的配置与利用，是战略能否实施和实施效果如何的基础性因素。
每个企业在整个发展历史中所形成的资源状况都是不尽相同的。在企业运营过程中，众多的因素都会对企业的资源变化有影响。因此，是否能够获取相应资源、是否能够对所拥有的资源进行良好的配置与利用，实际上牵涉到的已经不是资源问题了，而是对资源有影响的其它问题。我认为对企业的资源获取、资源配置与利用起到决定性影响作用的问题，是企业战略实施中的战略性问题。
不同的企业、在不同的阶段所面临的战略问题是不同的。只有解决了当前最紧要的战略问题，企业的战略才能够实施下去。从这个角度来说，对资源获取、配置与利用影响因素的研究是保证企业战略实施的关键。
那么，在当前的形势下，哪些问题对企业的资源影响巨大，会成为战略实施的战略性问题呢？
（1） 企业体制问题
企业体制问题是一个中国独有的问题，对于企业的经营效率和效果有着巨大的影响。对于约大多数以效益为优先目标的企业来说，体制已严重的制约了企业的发展。这种制约到底是制约了什么东西呢？实际上体制制约的首先就是资源的组合与利用效率的问题。
企业的资源是方方面面的，但并不是说只要有了资源企业就能够发展。如果资源不能够进行有效的组合，无法充分发挥效率，实际上这些资源只是散沙一盘，无法成为有效的资源，而只能称之为“潜在的资源”或者“沉睡的资源”。
CQ公司是一家老牌国有企业，从2000年起每年都对公司的战略进行审视和调整，公司在战略管理方面也投入了较大的精力，但每年都无法很好的完成既定的战略目标。直到2004年企业完成改制，成为管理层持大股、员工通过信托方式参股、战略投资者参股的有限责任公司之后，企业的战略目标才得以实现。
这是什么原因呢？战略是通过资源的调配而达到目标的一种总体规划，而老国有企业的体制却对资源的优化调配产生了负面的影响。体制影响，首先是对人力资源产生影响。旧体制造成的大量冗员、人浮于事、没有积极性、没有压力等问题，都使企业无法很好的调动人力资源，从而无法保证战略的有效实施。体制第二个方面影响到决策的效率与效果。对市场的适应性变化、新产品的推出、业务方面的调整等，都是对资源的重新组合，都需要在短时期内确定资源在不同方向的投入力度与速度。而旧体制下却无法快速有效的做出各种决策，使资源无法进行适时的调整。当然，由于体制问题与人密切相关，因此在不同企业体制问题所产生的影响也可能是完全不同的。但从总体来说，不解决体制问题，战略的实施具有相当大的难度。因此可以说体制问题是这类企业最关键的战略问题。
当然，体制问题并不仅仅在国有企业存在。实际上私营企业中也一样存在体制问题。私营企业虽然产权很清晰，但并不代表其体制就一定不存在问题。国内有许多私营企业，虽然是有限责任公司，有两个以上的股东，但实际上是由某一个人或某个家族实际控制的。对于这样的企业，在逐步做大的过程中，会聘请越来越多的外部人员提供企业的高层管理人员。而这些高层人员会对企业的所有权提出要求，由此便造成了私营企业的体制问题。
也就是说，国有企业的体制问题是因为企业所有权既属于所有人，又不属于任何人而赞成的。而私营企业的体制问题则是因为企业所有权仅仅属于某一个人而造成的。尽管成因不同，但对企业资源的配置与利用都会产生负面影响。
广东DF公司便属于这样的私营企业。当该企业于2002年聘请某管理咨询公司提供战略咨询时，咨询顾问经过访谈便发现企业首先需要解决的是体制问题，这是企业最大的战略性问题。DF公司的股权结构是99%属于老板个人，1%属于其妻子，实际等于是个人独资的。这种情况下几个职业经理人的积极性越来越高，而所谓的“代理成本”也越来越大。因此，咨询公司给DF公司的建议是首先进行改制，将40%的股权通过各种方式转让给核心人员，在此基础上在考虑整体战略。DF公司的老板接受了这个建议，从最终的效果来看非常不错。
（2）集团化管理问题
集团化管理的问题又是一个典型的战略性问题。对于许多规模庞大、下属企业众多、管理关系复杂的集团性企业来说，各类资源都散布在不同的分支机构之中，如果这些资源不能够按照一定的规则有序的进行排列与配置，则集团资源无法获得协同效应，甚至可能会由于集团对资源的控制不力，使处在不同机构之中的资源产生冲突而产生负的效果。
在现实的经济生活中，我们经常可以听到看到一些大型企业的战略动作。这些企业的资产非常庞大，简单计算的各类资源也非常丰富，企业的领导团队也不可谓能力不强，但战略目标的实现却总是非常艰难。中国普天集团便是一个非常明显的例子。仅仅看普天拥有的品牌资源，如首信、东信、波导等，每一个单独拿出来都在国内鼎鼎有名。其它各方面的资源更不必多说。然而，普天成立数年来，其战略的实施情况并不理想。
为什么会出现这样的情况呢？重要的一个原因是集团很大，但资源的配置却不到位，集团对名义上属于它的资源无法有效的控制和利用。
对于一个集团性的企业来说，首先需要明确的是集团总部与各下属机构的定位问题。这个问题为什么要明确呢？因为定位问题关系到集团中不同模块对资源配置与利用的权限和方式。如果集团总部的定位是投资中心，则总部可能主要对资金资源、项目资源与企业监控人员等资源进行强有力的控制，而其它资源的调配由下属机构完成。如果集团总部定位于管理中心，则可能需要对下属机构主要负责人有严格的管理和控制。如果集团总部定位于主要业务的经营，那么它就要控制大多数与主营业务相关的各类资源。
影响集团资源配置的还有组织形式。如果集团采取事业部制的组织形式，则更强调资源在同一个事业部内的整合，而不论从法律上来讲这些资源分别属于哪些独立法人企业。在事业部制的组织形式下，每一个单体企业都只具有法律上的意义，这些企业所拥有的资源其实都是由事业部统一来组织与调配的。而如果集团没有采取事业部制的组织形式，而是一般的母子公司制，则尽管存在母子之分，但每个企业都有自己相对完整的资源体系和调配资源的权力。这两种不同的集团组织形式必须根据企业的实际情况进行选择或者进行有机的组织。
但是，由于不同企业发展的历史不同，人员关系不同，而所有的资源最终总是由人来控制的，因此，理论上确定集团资源的配置情况和现实上能够做到之间还有很大的距离，而这种差异的解决不是一天之内能够完成的。如果不能在这个问题上形成基本的、有序的方案，企业的战略实施必然会效果不好。
（3）地域问题
在很多情况下，企业所处的地域并非完全能够由自己来决定的，尤其是企业在成长初期，诸多条件的限制决定了企业只能在有限的范围内进行地域选择。但当企业发展到一定阶段的时候，地域问题常常会成为一个战略问题。为什么呢？
因为地域问题会影响到企业资源的获取与配置。首先影响的是人力资源的获取，其次会影响到信息资源的获取，甚至还会影响到品牌的提升。这些都对企业的发展具有重大的影响。
对于某些类型的企业，或者对于企业中从事某些职能工作的岗位来说，高素质人力资源队伍是第一资源。如果不能够有效获取，企业的战略便无法实施。例如制药企业研发中心的研究人员就具有较高的素质要求，而这个制药企业如果在不发达地区便很难招到这样人才。对于信息、品牌等也是这样，处在不同的地域就有不同的对资源的吸引力和凝聚力。
这也就是为什么许多企业要进行搬迁的原因。或者是企业整体搬迁，或者是研发、营销、资本运营等部门的搬迁。通过搬迁，这些企业可以获取到相关的资源，并通过这些资源的获取来为战略服务。
静态的看，任何一个企业内部的资源都会存在短板。动态来看，这种资源短板的现象必将是长期的，当然具体是哪种或哪几种资源成为短板是不断变化的。针对资源的短板来确定战略性问题的解决思想是战略有效实施的基础。
当然，所谓的短板包括两个层面的评判标准，一是绝对短板，二是相对短板。
所谓绝对短板，是对企业内部各种资源直接对比的结果。这种短板影响的可能不是企业的竞争优势，而是企业的基础竞争能力。在企业内部，不论总体情况如何，但各种资源要保持适度的平衡，只有这样企业才能够有机的发展。如果某一种或某几种资源严重不足，则企业的整体能力就大打折扣，甚至根本无法参加市场的竞争。也就是说企业内部资源的严重不平衡将使企业失去参加市场竞争的基本能力。
而相对短板则是与外部对比而得出的结论。任何一个行业都存在一些关键性的成功要素，这些关键成功要素总是和某些资源对应的。行业中的先进企业资源配置情况是怎么样的，不同资源之间的平衡度是如何的都是业内所有企业需要参考的。在很多企业中存在这样的问题，即某一种资源在企业内部来看是强势，但与行业平均水平或者先进水平相比则远远落后。这样的企业如果想要保持战略竞争优势就存在很大的困难。
当一个企业制定战略，并考虑战略实施问题时，必须对资源的短板情况进行深入的分析。确定哪些是绝对短板，哪些是相对短板，然后根据企业发展的要求和外部竞争的要求进行相应的资源调整。这些资源的短板调整到位了，企业战略实施就有了基础了，战略的落地也就不再是不可启及的了。
